با این شرایط احتمالا بازسازی فولاد مبارکه ۲ سال طول بکشد!

معاون بهره‌برداری فولاد مبارکه با اشاره به بازسازی و راه‌اندازی نخستین کوره تنها ۴۵ روز پس از حمله، گفت بومی‌سازی ۹۰ درصد تجهیزات، نقش کلیدی در این بازگشت سریع داشت و در غیر این صورت، فرایند بازسازی یک تا ۲ سال زمان می‌برد.

کد خبر: ۲۱۵۳۷۵۷

۰۶ مرداد ۱۴۰۵

به گزارش اقتصادآنلاین به نقل از ایلنا، غلامرضا سلیمی، معاون بهره‌برداری فولاد مبارکه در حاشیه همایش پایداری تولید، در گفت‌وگو با خبرنگار فولاد، به تشریح اقدامات این شرکت برای مدیریت ریسک تجهیزات، آمادگی در برابر حملات نظامی، جلوگیری از وقوع انفجارهای ثانویه، ارزیابی خسارت‌ها و بازسازی خطوط تولید پرداخته است.

از نخستین ساعات بحران، ریسک تجهیزات چگونه کنترل شد و چه تصمیم‌های فوری در دستور کار قرار گرفت؟

ما از اوایل سال ۱۴۰۴ احساس می‌کردیم که این سال، سال عادی‌ای نخواهد بود. همچنین پیش‌بینی می‌کردیم ممکن است برخی مشکلات اجتماعی به وجود آید. آقای دکتر زرندی نیز بر این موضوع تأکید داشتند و معتقد بودند که سال خاصی پیش رو داریم و باید مراقبت بیشتری داشته باشیم. با آغاز جنگ ۱۲ روزه، نخستین جلسه کمیته مدیریت بحران را بلافاصله تشکیل دادیم. از آغاز جنگ تا زمان حمله به فولاد مبارکه، حدود ۴۰ جلسه کمیته مدیریت بحران برگزار شد. در این جلسات، با این فرض که فولاد مبارکه یکی از زیرساخت‌های اصلی کشور است و احتمال حمله نظامی به آن وجود دارد، تمام پروتکل‌های واکنش در شرایط اضطراری را بازنگری کردیم. اقدامات متناسب با سناریوی حمله نظامی را طراحی و مکتوب کردیم، مانورهای مختلفی انجام دادیم، ریسک خطوط تولید را کاهش دادیم و آمادگی همکاران را برای واکنش در چنین شرایطی افزایش دادیم. به اعتقاد من، نتیجه برگزاری همین جلسات و تمرین‌ها بود که در روز حمله به فولاد مبارکه، باوجود حضور حدود ۲۵۰۰ نفر در کارخانه، تنها یک نفر از همکارانمان به شهادت رسید و از وقوع حوادث گسترده‌تر جلوگیری شد. در لحظه حمله، هر هشت کوره فولادسازی ما در حال فعالیت بود و درون آن‌ها فولاد مذاب با دمای حدود ۱۶۰۰ درجه سانتی‌گراد وجود داشت. پنل‌های آب‌گرد در کنار کوره‌ها فعال بودند و ماشین‌های ریخته‌گری نیز کار می‌کردند. در ناحیه آهن‌سازی هم ماژول‌های احیا در مدار بودند و درون آن‌ها گاز جریان داشت. با وجود چنین شرایط حساسی، پس از حمله نظامی هیچ انفجار ثانویه‌ای اتفاق نیفتاد و همه‌چیز تحت کنترل قرار گرفت. دلیل این موضوع همان تمرین‌ها و آمادگی‌هایی بود که پیش از آن ایجاد کرده بودیم. در هر ناحیه، خط تولید و واحد عملیاتی، نیروهای واکنش سریع مشخص شده بودند. در هر شیفت، حداقل تعدادی از نیروها دقیقاً می‌دانستند که در صورت وقوع حادثه باید چه اقدامی انجام دهند. همکاران ما خطوط را در وضعیت ایمن قرار دادند، سیستم‌های توقف اضطراری را فعال کردند و اجازه ندادند حمله اولیه به انفجارها و حوادث بعدی منجر شود. هرچه به روزهای پایانی جنگ نزدیک‌تر می‌شدیم، برخی خطوط و تعدادی از ماژول‌های احیا را متوقف کردیم. اصطلاحاً این ماژول‌ها را «اکسید» کردیم تا در صورت حمله، تعداد خطوطی که ممکن بود به‌طور کامل از دست بدهیم، کمتر باشد.

سناریوهای مربوط به فعال‌شدن سیستم‌های ایمنی، اعلام و اطفای حریق، ورود سیستم‌های سیالات و آب خنک‌کاری به مدار و نحوه واکنش در صورت قطع برق نیز از قبل طراحی شده بود. تجهیزاتی که در دمای بالا کار می‌کنند، در صورت قطع برق و توقف جریان آب می‌توانند با خطر جوش‌آمدن آب و وقوع انفجار مواجه شوند؛ بنابراین لازم بود سیستم‌های جایگزین، دیزل‌های اضطراری و تجهیزات پشتیبان در دسترس باشند. تمام این اقدامات را از قبل طراحی کرده بودیم و هنگام حمله نیز همین پیش‌بینی‌ها به کمک ما آمد و از افزایش خسارت جلوگیری کرد.

ارزیابی خسارت‌ها پس از حمله چگونه انجام شد و چه ساختاری برای مدیریت بازسازی در نظر گرفتید؟

در زمینه ارزیابی خسارت‌ها، دو اقدام را به‌صورت هم‌زمان انجام دادیم. از قبل مشخص کرده بودیم که اگر چنین حادثه‌ای رخ دهد، کمیته ارزیابی خسارت باید در محل حاضر شود. همچنین برای مسائل بیرونی و رسمی، لازم بود یک نهاد رسمی نیز ارزیابی خسارت‌ها را انجام دهد. در روز آتش‌بس، هماهنگی‌های لازم را انجام دادیم و بعدازظهر روز نوزدهم فروردین، کارشناسان مربوطه به فولاد مبارکه رسیدند و ارزیابی خسارت‌ها را آغاز کردند. هم‌زمان، از ابتدای صبح همان روز، جلسات کمیته بازسازی را تشکیل دادیم. در بخش بهره‌برداری نیز یک تیم داخلی ایجاد کردیم که ارزیابی اولیه خسارت‌ها را انجام داد. یک یا دو روز بعد، با دستور آقای دکتر زرندی، تیم رسمی ارزیابی خسارت را از طریق بخش فنی و مهندسی خودمان تشکیل دادیم. کمیته بازسازی، کمیته نوسازی و سایر ساختارهای لازم نیز ایجاد شدند. اعتماد مدیریت عالی سازمان، توان و فداکاری سرمایه انسانی و بومی‌سازی تجهیزات، سه عامل اصلی بودند که باعث شدند بتوانیم بازسازی را با سرعت بیشتری پیش ببریم.

تجربه این بحران چه تغییری در نگاه شما به مفهوم تاب‌آوری ایجاد کرد؟

من معتقدم تاب‌آوری به‌اندازه افزایش ظرفیت کمی و کیفی اهمیت دارد. به‌خصوص پس از اتفاقی که برای فولاد مبارکه رخ داد، اهمیت این موضوع برای ما بیش‌ازپیش مشخص شد. اگر از قبل تاب‌آوری را تمرین نکرده بودیم، نمی‌توانستیم پس از این حادثه دوباره کمر راست کنیم و به مدار تولید بازگردیم. نکته مهم دیگر این است که تاب‌آوری فقط به معنای تحمل دوران سخت و شرایط دشوار نیست. تاب‌آوری یعنی برنامه‌ریزی از قبل؛ یعنی آینده‌نگری و اینکه بررسی کنیم اگر حادثه‌ای رخ داد، از امروز چه اقداماتی باید انجام دهیم تا در آن زمان بتوانیم روی پای خودمان بایستیم. همان‌طور که در حوزه تأمین منابع انرژی به‌دنبال افزایش تاب‌آوری هستیم، در برابر حوادث و شرایط فورس‌ماژور نیز باید همین نگاه را داشته باشیم. باید برای حوادثی مانند زلزله، سیل و جنگ، برنامه‌های مشخصی در حوزه تاب‌آوری داشته باشیم. خوشبختانه ما بخشی از این مسائل را از قبل دیده بودیم. تربیت نیروی انسانی، بومی‌سازی تجهیزات، آمادگی برای واکنش در شرایط اضطراری و مانورهایی که پیش از حادثه برگزار شده بود، همگی تاب‌آوری فولاد مبارکه را افزایش دادند. فکر می‌کنم پس از این حادثه، نگاه همه ما به مفهوم تاب‌آوری تقویت شد و اهمیت آن بیش‌ازپیش مورد توجه قرار گرفت. امیدواریم دیگر شاهد شرایط جنگی نباشیم، اما به هر حال ممکن است شرایط غیرمترقبه دیگری به وجود آید. این تجربه بار دیگر به ما تأکید کرد که باید تاب‌آوری و آمادگی برای واکنش در شرایط اضطراری را تقویت کنیم. با هماهنگی شورای معاونان، کمیته‌های بازسازی، راه‌اندازی اولیه، نیروی انسانی و رسانه را تشکیل دادیم. تشکیل کمیته رسانه برای این بود که اخبار و اطلاعات، دقیقاً مطابق واقعیت و در محل‌هایی که لازم است، اطلاع‌رسانی شود. هرکدام از این کمیته‌ها مسئولیت مهمی داشتند. برای مثال، مدیریت نیروی انسانی در آن شرایط اهمیت بسیار زیادی داشت و به همین دلیل کمیته مستقلی برای این موضوع تشکیل شد. مسئولیت کمیته بازسازی نیز بر عهده من بود و از ظرفیت بخش فنی و مهندسی برای ارزیابی دقیق خسارت‌ها استفاده کردیم. هرچه روند بازسازی جلوتر می‌رفت و اطلاعات بیشتری به دست می‌آمد، ارزیابی خسارت‌ها را نیز به‌روزرسانی می‌کردیم.

فرایند بازگشت فولاد مبارکه به مدار تولید چگونه انجام شد؟

ما بخشی از زنجیره تولید، به‌ویژه ظرفیت تولید تختال را از دست داده بودیم؛ بنابراین برای تأمین خوراک مورد نیاز واحد نورد گرم، از ظرفیت‌های موجود در کشور استفاده کردیم. فولاد هرمزگان که متعلق به گروه فولاد مبارکه است، در این زمینه به ما کمک کرد. فولاد خوزستان و فولاد جهان‌آرا نیز در تأمین خوراک مشارکت داشتند. فولاد سفیددشت نیز پس از آنکه بازسازی بخش‌های خود را انجام داد، به کمک ما آمد. دستورالعمل‌ها و مدارک ساخت مورد نیاز را در اختیار این شرکت‌ها قرار دادیم و از آن‌ها خواستیم محصولات مورد نیاز ما را تولید کنند. این کار انجام شد و خوشبختانه توانستیم واحد نورد گرم را دوباره راه‌اندازی کنیم. برای نورد گرم نیز یک برنامه تولیدی معقول در نظر گرفته شد. اگرچه میزان تولید به‌اندازه سال قبل نیست، اما ان‌شاءالله به تولید سال گذشته نزدیک خواهد شد و اختلاف تولید در محدوده قابل‌قبولی قرار می‌گیرد. در بخش فولادسازی نیز نخستین کوره را یک ماه و نیم پس از آتش‌بس، یعنی تنها ۴۵ روز بعد، راه‌اندازی کردیم.

مهم‌ترین مانع فنی در راه‌اندازی مجدد کوره‌های فولادسازی چه بود؟

یکی از مهم‌ترین مشکلات ما، سقف واحد فولادسازی بود که به‌شدت آسیب دیده بود. بازسازی این بخش بسیار دشوار، زمان‌بر و پرخطر بود و از نظر ایمنی نیروی انسانی نیز ریسک‌های جدی داشت.

بازسازی سقف را انجام دادیم و پس از آن، تجهیزات آسیب‌دیده کوره را باز کردیم. تجهیزات جدید مورد نیاز را تأمین و نصب کردیم. طولانی‌ترین و دشوارترین بخش فرایند بازسازی نیز همین قسمت بود.

بسیاری تصور می‌کردند بازگشت فولاد مبارکه به تولید بیش از یک سال زمان خواهد برد؛ اما با استفاده از ظرفیت‌ها و توانمندی‌هایی که در فولاد مبارکه وجود داشت، تنها 45 روز پس از آتش‌بس نخستین کوره را راه‌اندازی کردیم. در زمان این گفت‌وگو، سه کوره فولادسازی در حال تولید هستند و ان‌شاءالله به‌زودی خبرهای خوبی درباره راه‌اندازی کوره‌های بعدی نیز اعلام خواهد شد.

چگونه میان الزامات ایمنی، ضرورت بازگشت به تولید و ملاحظات فنی تعادل برقرار کردید؟

ما سال‌هاست در فولاد مبارکه فعالیت می‌کنیم، ظرفیت‌های مجموعه را می‌شناسیم و می‌دانیم چه توانمندی‌هایی در اختیار داریم. پس از وقوع این حادثه، بسیاری معتقد بودند که فولاد مبارکه به‌تنهایی نمی‌تواند بازسازی را انجام دهد و شرکت‌های تخصصی و پیمانکار باید اجرای این کار را به‌عنوان یک پروژه مستقل بر عهده بگیرند. اما ما ظرفیت‌های داخلی فولاد مبارکه را می‌شناختیم و مسئولیت اجرای کار را خودمان پذیرفتیم. در این زمینه سه عامل بسیار مهم وجود داشت. عامل نخست، اعتماد مدیریت عالی سازمان به توانمندی‌ها و داشته‌های فولاد مبارکه بود. مدیریت عالی سازمان واقعاً به مجموعه اعتماد کرد.

آقای دکتر زرندی از بیرون شرکت تحت فشار زیادی بودند تا پروژه بازسازی را به یک شرکت پیمانکار بسپارند، اما ایشان به توانایی نیروهای داخلی اعتماد کردند و خوشبختانه نتیجه این اعتماد را نیز گرفتند. عامل دوم، نیروی انسانی بود. ما واقعاً باید قدر کارکنان، سرمایه انسانی، دانش و مهارت موجود در مجموعه را بیشتر بدانیم و برای رشد آن برنامه‌ریزی کنیم. همکاران ما فداکارانه پای کار بودند. دانش لازم را در اختیار داشتند، ظرفیت‌های مجموعه را می‌شناختند و توانستند از این آزمون نیز موفق و سربلند بیرون بیایند. عامل سوم، بومی‌سازی تجهیزات بود. ما سال‌ها در مجامع مختلف، سمپوزیوم‌ها، رسانه‌ها و برنامه‌های تلویزیونی درباره بومی‌سازی صحبت می‌کردیم و اعلام می‌کردیم که این مسیر را طی کرده‌ایم. حدود ۹۰ درصد تجهیزات مورد نیاز خطوط تولید فولاد مبارکه بومی‌سازی شده بود. امسال، بومی‌سازی واقعاً به کمک ما آمد و می‌توان گفت ما را نجات داد. اگر قرار بود قطعات مورد نیاز را از خارج از کشور سفارش دهیم، تولید کنیم و به ایران انتقال دهیم، این فرایند احتمالاً یک تا دو سال زمان می‌برد؛ اما وجود توان داخلی و تجهیزات بومی‌شده باعث شد سرعت بازسازی و راه‌اندازی خطوط به شکل قابل‌توجهی افزایش پیدا کند.